Юрий Онилов: «Возможность развиваться есть у каждого»

20.02.2015
Источник: Журнал «Спецстрой»
Текст: Константин Демченко
Фото: Сергей Курзин


Производственная программа Спецстроя России за два года увеличилась более чем вдвое. По утвержденным планам в ближайшие несколько лет эта тенденция сохранится — спецстроевцам гарантирован фронт работ: объемы реконструкции, строительства и ввода новых объектов в эксплуатацию будут только нарастать. Как это отражается на жизни трудовых коллективов и отдельных специалистов — об этом мы побеседовали с начальником Управления государственной службы и кадров Спецстроя России Юрием Ониловым.

— Юрий Федорович, начать наш разговор хотелось бы с такого вопроса: на ваш взгляд, насколько престижна сегодня профессия строителя?

— Я бы сформулировал так: профессия строителя — почетна. И вдвойне почетно быть работником Спецстроя России. По той причине, что мы возводим объекты, которые не могут доверить кому-то другому. Они особенно значимы для государства, оборонного комплекса страны. У нас есть разные заказчики, но речь идет о действительно уникальных задачах. Вы знаете, что для Роскосмоса мы строим новый космодром Восточный в Амурской области, в интересах Минобороны начали работы в Арктике... Это только некоторые из примеров.

— Численность персонала предприятий Спецстроя России увеличивается пропорционально росту объема заказов?

— Численность растет, но не так линейно. По сравнению с 2012-м в минувшем году производственная программа увеличилась почти в 2,4 раза. На 2015–2016 годы запланирован рост объемов примерно на 30 % ежегодно. Сегодня в Спецстрое России трудится более 45 тысяч рабочих, ИТР и административного персонала. При этом за два года общее количество сотрудников увеличилось примерно на 20 %. В итоге, учитывая запланированные объемы строительства, необходимо будет довести штатную численность до 50–55 тысяч человек. Больше — возникнет риск массовых сокращений в периоды, когда объемы работ объективно могут снижаться. Поэтому прямой зависимости: вдвое больше заказов, вдвое увеличиваем штаты — быть не может.
Наша задача состоит в том, чтобы силами Спецстроя России выполнялось не менее половины от общего объема работ по контрактам. На остальное — привлекать субподрядные организации. Хотя с этим в разных главках дела обстоят по-разному. На Урале традиционно 70 % объемов строительства ведется собственными силами, в Южном главке — 50–55 %, Приволжский главк — тоже более 50 %. Здесь дело в специфике: у саратовцев значительные объемы — это объекты РВСН, то есть подземное строительство, в Новороссийске — гидротехнические работы. Однако в целом по Спецстрою России процент исполнения работ собственными силами пока ниже.

— Понятно, что в отличие от некоторых других отраслей массовые сокращения или отток кадров Спецстрою России в обозримой перспективе не грозят. А какие проблемы по-настоящему актуальны?

— Есть определенная сложность с руководящими работниками среднего звена: начальниками участков, строительных управлений — на этих позициях довольно высока ротация специалистов. Существует проблема с текучестью кадров среди рабочих, что связано в том числе и с объективными факторами. Начинается стройка, предстоят большие объемы строительства — количество рабочей силы наращивается. Строительство идет к завершению — объемы работ сокращаются, возникает необходимость перебрасывать бригады в другие места. Не каждый к этому готов, и в этот момент мы начинаем терять людей. Но, хочу подчеркнуть, есть и постоянный костяк спецстроевцев, целые трудовые династии. Многие остаются верны Спецстрою России даже в сложных лично для себя ситуациях. Скажем, когда в 2012 году пришлось «снять погоны» — проходил перевод персонала с военной службы на гражданские должности. Офицеры — это особая «косточка», люди служили не один-два года, а по 15–20 и больше лет. Конечно, им было нелегко сделать выбор. Но их преданность своему делу в итоге позволила сохранить ядро коллективов и не растерять тот неоценимый опыт и знания, который накопили спецстроевцы.

— Переход из военных в гражданские теперь полностью завершен?

— Да, такая работа в основном проходила в 2012–2013 годах. Это был достаточно сложный для всех период. Много вопросов возникало с сохранением денежного довольствия, должностных окладов, штатов, структур. Работа была проделана колоссальная. Мы должны были в кратчайшие сроки обеспечить жильем 2800 офицеров. Последние 35 из них получат квартиры до конца первого полугодия 2015 года. Но это те, кто выбрал местом проживания Москву и Санкт-Петербург, в других регионах проблему удалось решить быстрее. Плюс мы полностью выполнили свои обязательства по выплате ипотеки молодым офицерам.

— Что в результате такой трансформации поменялось в системе управления Спецстроя России, в сфере производственных отношений?

— Из прежних 320 федеральных государственных унитарных предприятий у нас осталось только 16, а это уже совершенно другая схема. С точки зрения системы управления расширилась сеть филиалов — обособленных подразделений и представительств. Новая разветвленная структура позволила централизовать финансовые ресурсы, отчетность. С другой стороны, это вылилось в значительный объем организационно-штатных мероприятий. Десятки тысяч работников находились в состоянии перевода из структуры одного юридического лица в другое. В 2014 году начался уже следующий этап — мы стали наращивать количество филиалов и перемещать их к местам ведения строительства. Особенно по тем объектам, где предстоит долгосрочная работа, рассчитанная на несколько лет. Это позволяет стабилизировать графики производства работ, повысить ответственность руководителей за результат, и, как следствие, более эффективно решать задачи, которые ставят перед нами заказчики, и в первую очередь Министерство обороны.

— Какие актуальные задачи в сфере кадровой политики предстоит решать в нынешнем году?

— В 2015 году предполагаем активно приступить к созданию кадрового резерва. Сформировать команду специалистов, которые в перспективе могли бы занять вакансии в центральном аппарате, руководителей предприятий, начальников строительных управлений. Подобрать кандидатов, не только хорошо себя зарекомендовавших в системе Спецстроя России, но и демонстрирующих потенциал к дальнейшему профессиональному росту и личностному развитию.
Больше того, хотелось бы, чтобы системы кадрового резерва появились во всех главках. Я уже говорил, что одна из наших насущных проблем — текучесть кадров на позициях руководителей среднего звена, маловато и линейных специалистов. А это ведь проблемы не только центрального аппарата, но и территориальных управлений. Строится очень много объектов, необходим не просто технадзор за подрядчиками, а полноценный контроль за организацией, объемами и качеством выполняемой работы. Никто за нас эти задачи не решит, нужно подбирать и растить соответствующих специалистов и руководителей самостоятельно. Обеспечивать им возможности для карьерного роста в системе Спецстроя России, добиваться, чтобы именно они в первую очередь занимали образовывающиеся вакансии.

— Много говорится о необходимости повышения производительности труда. Каким образом этого можно добиться?

— Действительно, стоит цель повысить производительность не менее чем на 10–15 % к достигнутому уровню. Если раньше в среднем по Спецстрою России мы планировали выработку в 180 тыс. руб. на человека в месяц, то теперь закладываем в план 205 тыс. руб. При этом хотелось бы достичь отметки в 230–240 тыс. руб. Называю цифры «в среднем», поскольку у разных категорий работников этот показатель может существенно различаться. Например, у гидротехников уже сейчас такая выработка на человека получается по 500 тыс. руб. и больше. Но у них очень высокомеханизированный труд. Здесь важно понять зависимость: чем выше производительность труда, тем больше в итоге заработная плата и премии.
У решения такой задачи есть несколько аспектов. В первую очередь, это повышение механизации труда. Например, у слесаря на объекте должен быть чемоданчик и специальный пояс со всеми необходимыми инструментами, чтобы все было под рукой и он мог четко и профессионально выполнять свою работу. Это так называемая малая механизация. Или крупная механизация, скажем, в гидротехнике — комплекс оборудования, которое позволяет быстро и эффективно осуществлять бурение, установку свай, заливку бетона и другие операции. Максимально механизировав труд, мы сможем повысить и производительность. Второе — необходимо повышать квалификацию рабочих. Еще одна проблема — у нас по-прежнему много работников находится на повременной оплате, а чтобы увеличивалась выработка, необходимо переводить их на сдельную форму оплаты труда — платить только за реально выполненную работу. Это позволит планово наращивать объемы производства, сократит сроки исполнения работ, будет способствовать повышению их качества.

— Переход на сдельную форму оплаты труда — это сугубо организационный вопрос?

— Широкое внедрение такой схемы — комплексная задача. Сейчас рабочих постоянно перебрасывают с объекта на объект. За месяц отдельный каменщик или штукатур может побывать на трех-четырех точках и даже сам не представляет, какие объемы реально выполнил, сколько заработал и сколько должен получить. Оценить все это действительно крайне сложно — гораздо проще ему «повремянку» закрыть.
Чтобы такого не допускать, нужно повышать уровень организации труда и культуру производства. Возрождать традиции постоянных по составу бригад, растить бригадиров как эффективных управленцев первичного звена. Следующий уровень — мастера, прорабы и начальники участков, которые должны уметь грамотно планировать необходимые объемы работ, проводить инженерную подготовку объектов, прогнозировать и организовывать по этапам движение рабочей силы, механизмов и так далее.
Отмечу Южный главк. У них начальники участков все с планшетами ходят: четко видят объект, обсчитывают его и планируют работы. Но ведь всему этому нужно было научить людей. Такая учеба в Южном главке проходит постоянно, даже по субботам собираются. Сейчас и Первый главк начинает подтягиваться — стали лидерами по технической учебе, серьезно поднялись по качеству работ, технике безопасности. Разработали методички: как вести журналы учета, закрывать наряды, заполнять формы. Такой передовой опыт будем распространять на остальных предприятиях.

— Фактор цикличности нагрузки в строительстве играет большую роль. Существуют ли программы релокации коллективов, переброски их по мере необходимости на объекты не только в пределах отдельных территорий, но и в масштабах страны?

— Существуют и активно применяются. Вот в Уральском главке все 7 тысяч сотрудников проживают на территории Удмуртии: Ижевск, Воткинск, Сарапул и так далее. А строят по всему Уралу, Сибири, другим регионам. Собственные объемы работ по Удмуртии в общем количестве составляют всего лишь 10–15 %. Сегодня у Спецстроя России 75–80 % заказов — это объекты Минобороны. Их очень много, они, как правило, не такие крупные, как космодром или какой-то завод, а выполнять нужно быстро — за год, максимум два. Соответственно, перебрасывать рабочих с объекта на объект — необходимость. Пример в масштабах страны — сейчас на космодром Восточный, где строительство идет нарастающими темпами, таким образом перебрасываются рабочие с других территорий, других главков.

— Эта работа координируется центральным аппаратом Спецстроя России?

— Это плановая работа. Например, уже утвержден перечень объектов строительства на 2015 год, понятны объемы, согласованы графики строительно-монтажных работ и, в том числе, график движения рабочей силы: когда на объект завозить монтажников, когда каменщиков, а когда отделочников. Бывает, конечно, что жизнь вносит коррективы — все строится очень быстро, поэтому иногда возникают ситуации, что где-то не хватает нужных специалистов.

— Вы уже затронули тему повышения квалификации рабочих и инженерно-технических специалистов. Что делается в этом направлении?

— Если брать среднюю сметную квалификацию рабочих, то по Спецстрою России она должна быть не ниже 4-го разряда, поскольку речь идет о строительстве специальных и сложных объектов. Исходя из этого, мы очень заинтересованы в том, чтобы рабочие повышали свою квалификацию, имели высокие разряды.
Хороший опыт в этом плане имеется у Сибирского и Уральского главков, где созданы специальные учебные центры, началась такая работа и в Первом главке. В этих центрах работают наши старые и опытные сотрудники, которые могут передавать свои знания, помимо этого привлекаются преподаватели из строительных вузов и колледжей. Само обучение может проводиться не только в аудиториях, но и прямо на объектах. Иногда нет смысла снимать со стройки целую бригаду, а проще и дешевле, чтобы преподаватели приехали сами и организовали процесс на месте. Центры действуют на принципах самоокупаемости: для сотрудников Спецстроя России обучение бесплатное, а субподрядчики за своих специалистов платят.
Сегодня проблема профессионального образования вообще стоит очень остро. Ведь прежние ПТУ практически исчезли. При работе на удаленных объектах часто приходится привлекать местную рабочую силу. И вот приходит работать какой-нибудь деревенский парень, который сам себя считает строителем, но даже не знает, что для получения хотя бы 1-го разряда ему нужно было окончить училище. Наши учебные центры компенсируют такие пробелы. Правда, пока они организованы далеко не в каждом главке.

— Сами рабочие и инженерно-технические специалисты осознают потребность повышать уровень знаний и своей квалификации?

— В случае с повременной оплатой труда разряд прямо влияет на размер дохода. Мне кажется, людям важно понимать, где и как они могут быть востребованы, и что со стороны работодателя приоритет всегда отдается сотрудникам с более высокой квалификацией. Если дают возможность развиваться, нужно ей пользоваться. Вот, скажем, каменщик высокого разряда видит, что на стройке все больше сооружений возводится из металлоконструкций и сэндвич-панелей. Чтобы с ними работать, ему, по сути, надо получить новую профессию. Так, пожалуйста, проходи бесплатное обучение в нашем центре, становись, например, монтажником по гипсокартону, плотником или кем-то еще — разносторонне подготовленных специалистов всегда ценят особенно, устраивают в хорошие бригады, стабильно обеспечивают работой. В этом и заключается главный стимул.

— Какие методы мотивации сотрудников существуют в Спецстрое России? И какие из них, на ваш взгляд, наиболее эффективны?

— Для руководителей главков и федеральных государственных унитарных предприятий у нас внедрена система оценки по ключевым показателям эффективности — KPI. Утверждены критерии, которые отражают результаты их работы с позиции выполнения плановых показателей, исполнения гособоронзаказа, степени участия руководителя в деятельности своего предприятия, повышения эффективности его работы. Далее по вертикали в каждом главке разработаны собственные положения об оплате труда и премировании сотрудников. Какого-то общего жесткого стандарта здесь нет, поскольку центральный аппарат Спецстроя России не вмешивается в финансово-хозяйственную деятельность предприятий. Но, скажем так, некоторое направления для такой работы мы стараемся обозначить.
Это мы говорили о материальном, денежном стимулировании, но есть и другие формы. Например, почему в Уральском главке низкая текучесть кадров? Думаю, во многом потому, что сумели создать целую систему социальных льгот и гарантий для сотрудников. Обеспечено медицинское обслуживание работников в рамках ДМС. Сохранили профилакторий, и каждый может получить путевку за 10 % от ее реальной стоимости. Что интересно, предприятие дотирует путевки не только самим сотрудникам, но еще их детям и даже внукам…
Методы мотивации сотрудников применяются разные. Упомяну лишь еще один — ведомственные и государственные награды. По итогам 2014 года у нас 1323 сотрудника будут награждены таким образом. Из них 25 человек за участие в строительстве объектов Олимпиады в Сочи, космодрома Восточный и других проектов будут отмечены государственными орденами и медалями. Обращаю внимание, что награды в основном получают не руководители, а рабочие, проявившие себя на стройках.

— Спецстрой России активно участвует в движении молодежных стройотрядов. Студенты работают на строительстве космодромов Плесецк и Восточный, других знаковых объектах — это замечательная практика. Но вот много ли выпускников строительных вузов и училищ становятся спецстроевцами?

— Привлечение молодых специалистов задача действительно важная. Чтобы эта работа носила системный характер, предприятиями Спецстроя России были заключены договоры о подготовке кадров с 47 учебными заведениями в разных регионах страны. В том числе с 16 вузами, 21 учреждением среднего профессионального образования и еще десятью — начального профобразования. В рамках таких соглашений мы организуем проведение производственной практики на объектах, где в настоящий момент ведется строительство. Это позволяет учащимся не только приобрести опыт работы, но и познакомиться с жизнью трудовых коллективов, пройти адаптацию к реальным условиям. В общем, увидеть все, как оно есть на самом деле. Такой метод дает свой результат: часто молодые специалисты, получив дипломы, возвращаются обратно на стройки в коллективы, которые стали для них своими. В целом за прошлый год на предприятия Спецстроя России было трудоустроено 609 выпускников различных учебных заведений.

— На фоне других предприятий строительной отрасли Спецстрой России выглядит привлекательным работодателем?

— Все мы знаем, что бывают маленькие стройорганизации с небольшими объемами работ, в которых платят высокие зарплаты. Но квалифицированные инженеры и руководители все равно стараются приходить на работу к нам. Потому что понимают масштабы нашего строительства, знают, что такой опыт, инженерные знания и профессиональные навыки они не смогут получить нигде. Скажу больше, тот, кто прошел через Спецстрой России, становится сверхвостребованным на рынке труда. Любая строительная организация специалиста с такой трудовой книжкой, как говорится, с руками оторвет.